Verfassung

Familien-Moderation:
Einigungsfähigkeit entwickeln.

TRADEMUS-Berater unterstützen bei der Prävention und Lösung von Konflikten und der Erarbeitung einer Familienverfassung.

Moderieren bedeutet mäßigen und deutet an, worum es im Kern geht: Um das richtige Maß, die angemessene Geschwindigkeit und die passende Schrittfolge, um widersprüchliche Wünsche und gegensätzliche Vorstellungen auf einen tragfähigen gemeinsamen Nenner zu bringen.

Streit in der Familie ist der größte Wertvernichter

Streit in Familienunternehmen ist deshalb eine besondere Gefahr, weil es, anders als in börsennotierten Konzernen, meist keine formellen Instanzen und Mechanismen für eine geregelte Streitbeseitigung gibt.

Die besondere Situation und Dynamik eines Familienunternehmens führt häufig zu Konflikten, die in einem nicht familiengeführten Unternehmen in dieser Form nicht entstehen würden. Diese Konflikte spielen sich vor dem Hintergrund ab, dass z. B.

-  nur 33% der Familienunternehmen einen Familienrat haben, in dem diese Konflikte thematisiert werden könnten,

- 80% der Familienunternehmen keine Eintritts- und Austrittsbedingungen für Gesellschafter festgelegt haben und

- nur 17% der Familienunternehmen ein formales Verfahren zur Konfliktlösung implementiert haben.

Häufige Konfliktfelder sind: Zukünftige Unternehmensstrategie, Ausschüttung versus Investition, Besetzung von Führungspositionen, Anspruch auf aktive Mitarbeit von Familienangehörigen, Rolle der Anverheirateten, Kriterien der Leistungsbewertung, Vergütung und Gewinnverteilung sowie nicht zuletzt Nachfolgeregelungen.

Konsensberatung: Hilfen zur Konfliktlösung und Streitvermeidung

„Das größte Problem in der Kommunikation ist die Illusion, sie hätte stattgefunden“, sagte der Schriftsteller George Bernhard Shaw. Noch wichtiger als das, worüber gesprochen wird, ist das, worüber nicht gesprochen wird.

Die oftmals von den Beteiligten selbst gar nicht wahrgenommene Teil- oder Schein-Kommunikation über wichtige Fragen zur Zukunft des Familienunternehmens kann zu einer schleichenden Entfremdung und zu den bekannten Eskalationsspiralen einer Misstrauenskultur führen.

Die Entwicklung einer Einigungskultur, d.h. einer Kultur des konstruktiven Streitens mit verbindlichen Regeln und Verfahren ist der Schlüssel zur Konfliktprävention und damit zur Sicherung der Kontinuität von Familienunternehmen. 

Wir haben Konsensberatung als Oberbegriff für alle beratenden, vermittelnden und begleitenden Aktivitäten zur Konfliktlösung und Streitvermeidung gewählt.

Konsens ist die höchste Stufe und die idealste Form der Konfliktlösung. Im Konsens kommen die verschiedenen Interesssen in einer Win-Win-Lösung voll zur Wirkung, ohne dass jemand das Gesicht verliert.

Das Spektrum der darin eingeschlossenen Methoden reicht von der Moderation und Prozessbegleitung bis zur Mediation und Schlichtung.

Über diese konkreten, fallbezogenen Interventionen hinaus verstehen wir Konsensberatung als eine grundlegende Form der Konfliktprävention.

Verständnisfördernde persönliche Begegnungen und Besprechungen in Verbindung mit gemeinsamen Erlebnissen und identitätsstiftenden Ritualen (z. B. Familientag, Familienkonferenz) schaffen die Basis für eine krisentaugliche Einigungskultur.

Vom Gründerunternehmen zum Familienunternehmen 

Viele Gründer stehen heute vor der Frage, ob sie überhaupt den Schritt von einem Privatunternehmen zu einem Familienunternehmen vollziehen wollen. Definitionsgemäß ist man erst dann ein Familienunternehmen, wenn die Nachkommen des Gründers im Besitz der Entscheidungs-Mehrheit sind und das Unternehmen in zweiter Generation weitergeführt wird.  

Oft gibt es zwei Söhne oder Töchter, die beide auch im Unternehmen mitarbeiten, aber wer soll die Führung übernehmen? Wie geht der neue „Chef“ mit seinem ihm unterstellten Bruder um, der aber als Erbe und (zukünftiger) Mit-Gesellschafter gleiches Stimmrecht hat?

Welches Geschäftsführer-Gehalt ist als Gewinn-Vorab angemessen, wie werden Konflikte bei der Investitions- und Ausschüttungspolitik gelöst? Soll es einen Beirat geben und wer bestimmt, mit wem er besetzt wird?

Fragen über Fragen, für die es keine einfachen Antworten gibt, sondern bei denen viele familienspezifische Tabu-Themen offen an die Oberfläche kommen.

Geld lässt sich teilen, Führung aber nicht. Auch deshalb bewahren viele Unternehmer ihren (vermeintlichen) Familienfrieden, indem sie ihr Lebenswerk „versilbern“ und es nicht den Risiken eines Geschwisterstreits aussetzen.

Der erste Generationswechsel ist schon schwer genug, da zeichnet sich bei den heute 40-jährigen Nachfolgern bereits die dem Abitur zustrebende Enkelgeneration ab. Der eine Sohn hat drei Töchter, der andere einen adoptierten Sohn? Wer darf in 10 Jahren mit welcher Qualifikation und in welcher Funktion im Unternehmen mitarbeiten? Und wer beurteilt und entscheidet das?   

Am besten klärt man diese für die langfristige Überlebensfähigkeit und den Familienzusammenhalt existentiellen Fragen in Ruhe und ohne akuten Druck im Familienkreis, eventuell auch im Austausch mit befreundeten Unternehmern oder anderen Vertrauten.

Beginnend mit den zentralen Fragen nach dem Sinn und Zweck: Warum soll unser Unternehmen überhaupt ein Familienunternehmen werden oder bleiben? Warum ist das für den Einzelnen wichtig und wofür soll das gemeinsam getragene Unternehmen heute und morgen stehen?

Familienverfassung: Werte, Strategie und Regeln vereinbaren. 

In einer Familienverfassung (zum Teil auch Familienstrategie oder Familien-Charta genannt) regelt die Eigentümerfamilie, wie sie miteinander umgehen will und für welche grundlegenden Werte sie einsteht.

Der Zweck ist, die familiären Leitprinzipien und Regeln bezüglich Solidarität, Gerechtigkeit, Führung, Verantwortung, Beteiligung und Einigung als das Grundgesetz für Stabilität, Einheit und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens für alle Familienmitglieder, Entscheidungsträger und Aufsichtsgremien nachvollziehbar zu etablieren.

Die Familienverfassung als sichtbares Resultat der Familienstrategie entspricht im übertragenen Sinne dem Grundgesetz eines Staates. Sie schafft das Bewusstsein für die zentralen Grundwerte und die gemeinsame Identität und gewährleistet so Sicherheit und Berechenbarkeit.

Jedes Grundgesetz ist aber letztlich nur so stark wie die Institutionen, die für die Einhaltung der vereinbarten Postulate und Regeln sorgen. Deshalb erfordert eine wirksame Familienverfassung eine ebenso klare und verbindliche Geschäftsordnung für ein souveränes Aufsichtsgremium.

So wie das Grundgesetz nur relativ wenige Artikel enthält und diese in zum Teil plakativer und abstrakter Art formuliert sind, sollte eine Familiencharta thematisch nicht überfrachtet sein und nur aus einen überschaubaren Kanon wirklich wichtiger und akzeptierter Grundsätze bestehen.

Die konkrete Regelung spezifischer Fragestellungen sollte dem Gesellschaftsvertrag und den damit verbundenen „Ausführungsbestimmungen“ vorbehalten sein.

Entscheidend für die stabilisierende Wirkung einer Familiencharta ist die stetige, wechselseitige Überprüfung der dort festgehaltenen, allgemeinen Aussagen und Forderungen mit den im Detail ausformulierten Verpflichtungen und Einzelbestimmungen in den relevanten Verträgen (Gesellschaftsverträge, Eheverträge etc.).

In Schönwetterperioden zügig zu Papier gebrachte Allgemeinplätze, edle Wunschvorstellungen und oberflächliche Kompromissformeln dienen nicht der Bewahrung des Familienfriedens, sondern schaffen eine gefährliche Scheinsicherheit, die früher oder später zum Vorschein kommt, meist in den ungünstigsten Situationen.

Die Entwicklung einer Familienverfassung als Prozess

Die Entwicklung einer Familienstrategie stellt einen Prozess dar, in dem die gemeinsamen Grundüberzeugungen hinsichtlich der Werte und Ziele des Unternehmens sowie die Rollen und Entscheidungsprozesse in der Familie erarbeitet, vereinbart und immer wieder überprüft werden.

Neben den Ergebnissen der Verfassung kann allein schon der Entstehungsprozess, das Zueinanderfinden in gemeinsamen Zielen, Werten und Regeln stabilisierend wirken.

Die Ergebnisse sollten dann in einem schriftlichen Regelwerk im Sinne einer verbindlichen Familienstrategie bzw. Familienverfassung verankert werden. Dieses Grundgesetz der Unternehmenskontinuität sollte aber nicht statisch „im Regal“ stehen, sondern durch eine gelebte Familien- und Konsenskultur im Alltag spürbar gemacht werden.

Mit einem solchen werteorientierten Fundament können nicht nur Risiken gemindert, sondern auch Chancen erhöht werden, indem die emotionale Bindung und die Nachfolgebereitschaft der zukünftigen Generationen durch den Zugewinn an Objektivität und Identität steigen.

Eine systematisch durchdachte und als Gemeinschaftswerk erarbeitete Familienverfassung ist also in mehrfacher Hinsicht ein lebensverlängernder Erfolgsfaktor für familiengeführte Unternehmen.

Eine immer noch große Zahl der Familienunternehmer glaubt, dass eine formale, d. h. schriftliche Festlegung von Grundsätzen und Regeln eine unnötige Einschränkung ihrer kreativen Kraft und der unternehmerischen Flexibilität bedeuten könnte.

Doch mit der richtigen Dosierung aus Klarheit, Verbindlichkeit und Konzentration auf die wirklich kulturprägenden Merkmale kann es durchaus gelingen, Transparenz und Berechenbarkeit und zugleich auch Gestaltungsfreiräume für situationsgerechtes Handeln zu ermöglichen.

TRADEMUS-Berater begleiten diesen Prozess der Strategie- und Verfassungsentwicklung im Dialog mit den Generationen als Konsensberater und Spezialisten für Familien-Moderation und gesicherte Nachfolge.  

Nach Möglichkeit sollten nicht nur die Gesellschafter, sondern alle Familienmitglieder, auch z. B. die angeheirateten Angehörigen und die Kinder, soweit sie ausreichend verständig sind, einbezogen werden.

Es hat sich bewährt, die ein- bis zweitägigen Familientreffen in mehreren Etappen im Abstand von vier bis acht Wochen an einem ruhigen Ort außerhalb der Firma durchzuführen.

TRADEMUS-Berater begleiten diesen Prozess der Strategie- und Verfassungsentwicklung als Konsensberater und Spezialisten für Familien-Moderation und gesicherte Nachfolge.  

Vom Gründerunternehmen zum Familienunternehmen

Viele Gründer stehen heute vor der Frage, ob sie überhaupt den Schritt von einem Privatunternehmen zu einem Familienunternehmen vollziehen wollen. Definitionsgemäß ist man erst dann ein Familienunternehmen, wenn die Nachkommen des Gründers im Besitz der Entscheidungs-Mehrheit sind und das Unternehmen in zweiter Generation weitergeführt wird.  

Oft gibt es zwei Söhne oder Töchter, die beide auch im Unternehmen mitarbeiten, aber wer soll die Führung übernehmen? Wie geht der neue „Chef“ mit seinem ihm unterstellten Bruder um, der aber als Erbe und (zukünftiger) Mit-Gesellschafter gleiches Stimmrecht hat?

Welches Geschäftsführer-Gehalt ist als Gewinn-Vorab angemessen, wie werden Konflikte bei der Investitions- und Ausschüttungspolitik gelöst? Soll es einen Beirat geben und wer bestimmt, mit wem er besetzt wird?

Fragen über Fragen, für die es keine einfachen Antworten gibt, sondern bei denen viele familienspezifische Tabu-Themen offen an die Oberfläche kommen.

Geld lässt sich teilen, Führung aber nicht. Auch deshalb bewahren viele Unternehmer ihren (vermeintlichen) Familienfrieden, indem sie ihr Lebenswerk „versilbern“ und es nicht den Risiken eines Geschwisterstreits aussetzen.

Der erste Generationswechsel ist schon schwer genug, da zeichnet sich bei den heute 40-jährigen Nachfolgern bereits die dem Abitur zustrebende Enkelgeneration ab. Der eine Sohn hat drei Töchter, der andere einen adoptierten Sohn? Wer darf in 10 Jahren mit welcher Qualifikation und in welcher Funktion im Unternehmen mitarbeiten? Und wer beurteilt und entscheidet das?   

Am besten klärt man diese für die langfristige Überlebensfähigkeit und den Familienzusammenhalt existentiellen Fragen in Ruhe und ohne akuten Druck im Familienkreis, eventuell auch im Austausch mit befreundeten Unternehmern oder anderen Vertrauten.

Beginnend mit den zentralen Fragen nach dem Sinn und Zweck: Warum soll unser Unternehmen überhaupt ein Familienunternehmen werden oder bleiben? Warum ist das für den Einzelnen wichtig und wofür soll das gemeinsam getragene Unternehmen heute und morgen stehen?

Die Ergebnisse sollten dann in einem schriftlichen Regelwerk im Sinne einer verbindlichen Familienstrategie bzw. Familienverfassung verankert werden. Dieses Grundgesetz der Unternehmenskontinuität sollte aber nicht statisch „im Regal“ stehen, sondern durch eine gelebte Familien- und Konsenskultur im Alltag spürbar gemacht werden.

Mit einem solchen werteorientierten Fundament können nicht nur Risiken gemindert, sondern auch Chancen erhöht werden, indem die emotionale Bindung und die Nachfolgebereitschaft der zukünftigen Generationen durch den Zugewinn an Objektivität und Identität steigen.

Eine systematisch durchdachte und als Gemeinschaftswerk erarbeitete Familienverfassung ist also in mehrfacher Hinsicht ein lebensverlängernder Erfolgsfaktor für familiengeführte Unternehmen.