Auch nach 15 Jahren noch aktuell: Ansagen machen! Nachfolge-Entscheidungen richtig kommunizieren.

Im März 2004 erschienen in: Unternehmermagazin – Zeitschrift für Familienunternehmen, Special „Unternehmernachfolge“, Autor: Michael Höchsmann

Die Kommunikation von Nachfolge-Entscheidungen könnte so viel einfacher sein: Nachvollziehbare Kriterien, objektive Instanzen, festgelegte Verfahren und realistische Zeitspannen schaffen klare Rahmenbedingungen und berechenbare Prozesse. Eine durchdachte Unternehmensverfassung macht vernünftige Regeln transparent und entzieht schädlichen Spekulationen den Nährboden. Es muss nicht mehr zwischen offizieller Sprachregelung und inoffiziellen Vermutungen balanciert werden. Viele Unternehmer scheuen aber die formale Festlegung und die eingeschränkte Flexibilität, die ein solches unternehmenspolitisches „Grundgesetz“ mit sich bringt. Und auch bei der Kommunikation bevorzugen sie die Nicht-Regelung und verfolgen eine No-Comment-Strategie: „Wir sagen lieber nichts, sonst entsteht nur Unruhe“. Wer es versäumt, einen Dialog mit seinen wichtigsten Zielgruppen zu führen, bringt die Gerüchteküche in Gang und die „Nicht-Kommunikation“ erhält eine schwer steuerbare Eigendynamik.

Die meisten Unternehmer wünschen sich einen Nachfolger aus der eigenen Familie. Doch wer soll es werden und wann soll das Wahlergebnis endgültig verkündet werden? Manche Inhaber treten die Flucht nach vorn an und legen sich schon zu einem Zeitpunkt auf den Sohn als Nachfolger fest, wenn Eignung und Motivation noch gar nicht absehbar sind. Führt eine „Fehlentwicklung“ des so frühzeitig designierten Nachfolgers dann letztlich zur Zurücknahme dieser Vorentscheidung, ist der Imageverlust für alle Beteiligten groß und auch durch eine noch so plausible kommunikative Verpackung kaum zu korrigieren.

Auch wenn der/die Neue nicht aus der Familie kommt, ist Vorsicht geboten bei der Verwendung der ominösen Bezeichnung „Nachfolger“. Ist die Person als „Nachfolger“ eingeführt, dann gibt es keine argumentativen Rückzugslinien bei unerwarteten Erkenntnissen in der Praxis. Zudem fehlt die Möglichkeit, die Bestätigung als Nachfolger stufenweise wachsen zu lassen. So hat z. B. ein Dienstleistungs-Unternehmer zeitgleich mit der Vorstellung seines neuen Vorstandschefs kundgetan, nun einen erstklassigen Nachfolger gefunden zu haben. Nur knapp sechs Monate später folgte die Trennung, weil die Chemie nicht stimmte. Sicher kein Einzelfall.

Eine Doppelspitze aus einem Familiennachfolger und einem Fremdmanager kann – bei allen Risiken und den zahlreichen bekannten Fehlversuchen – durchaus eine funktionierende Lösung sein, wenn sie von klaren Spielregeln, gegenseitigem Vertrauen und dem wirklichen Wollen der Beteiligten getragen wird. Wenn beide sich gut verstehen und gut ergänzen, sind auch zwei Nachfolger eindeutig vermittelbar. Durch eine aktive, selbstbewusste Kommunikation nach innen und außen.

Mutmaßungen über den „wahren“ Chef oder den „eigentlichen“ Nachfolger treten nur dann vermehrt auf, wenn nachvollziehbare Zweifel an der Tauglichkeit und Haltbarkeit einer Entscheidung durch fadenscheinige, lapidare Standard-Äußerungen vom Tisch gewischt werden.

Die Fragezeichen hinsichtlich der Führungskontinuität bei nicht vorhandenen bzw. nicht erkennbaren Nachfolgeregelungen haben erhebliche Auswirkungen auf die Konditionen bei Banken und Kreditversicherern (Basel II) sowie auf das Verhalten der übrigen Interessengruppen wie z. B. qualifizierte Arbeitskräfte. Im Wettbewerb um die besten Köpfe sind verlässliche Aussagen zur gelebten Nachfolgepolitik eine notwendige Voraussetzung. Außerdem ist zukunftstaugliche Managementqualität der wichtigste „weiche“ Faktor für das Rating. Nachfolge-Entscheidungen und das, was davon bei den Stakeholdern wahrgenommen wird, haben somit in vielfältiger Weise eine existentielle Bedeutung.

Bei manchen Mittelständlern ist die Stimmung schlechter als die Lage, auch in Bezug auf die Besetzung von Führungspositionen. Die gefühlte Fluktuation ist höher als die tatsächliche Wechselhäufigkeit. Oft liegt das daran, dass opportunistische Rekrutierungsmethoden in Verbindung mit passiver Kommunikation zu negativer Legendenbildung führen. Mit nachhaltigen Effekten. Wenn eine anstehende Geschäftsführungsnachfolge über zu lange Zeit immer wieder von verschiedenen Seiten wie saures Bier angeboten wird, kann irgendwann auch ein an sich lösbares Thema verbrannt sein.

Bei der Vorbereitung und Kommunikation von Nachfolge-Entscheidungen sollte man sich an folgenden Leitsätzen orientieren:

• Entweder offen kommunizieren oder geheim halten, in jedem Fall aber richtig und keine halben Sachen. Wenn Entscheidungen im Vorfeld wirklich geheim bleiben sollen, ist auf minimale Wahrnehmbarkeit und maximale Professionalität zu achten. Nichts beschädigt das Vertrauen in die Wahrhaftigkeit der Führung mehr, als wiederholte Dementis bezüglich konkreter Nachfolgeüberlegungen, wenn praktisch alle Welt weiß, dass die Suche seit langem läuft.

• Keine Erwartungen wecken, die man später nicht halten kann oder will. Zu einer klaren Kommunikation gehört zunächst ein klares Konzept. Ein Entscheidungsverhalten nach dem Motto „ein Schritt vor und zwei zurück“ lässt sich auch durch ausgefeilte Kommunikationsmethoden nicht vertrauensbildend vermitteln.

• Konsistent von innen nach außen kommunizieren. Zuerst den engeren Führungskreis direkt im persönlichen Gespräch informieren. Feedback ermöglichen, keine reine „Urteilsverkündung“. Schnell und abgestimmt die anderen Zielgruppen mit exakt gleichlautenden Informationen versorgen. Was man innen sagt, muss so auch an die Presse und andere Externe gehen können. Was man der Presse sagt, muss auch der Betrieb wissen.

• Flexibel reagieren und selbst die Initiative ergreifen, wenn unterschiedliche Versionen kursieren oder die Geheimhaltung nicht funktioniert hat. Lassen Sie den Kommunikationsfaden nicht abreißen. Bereiten Sie sich mit einem Plan B auf das Worst-Case-Szenario vor.

Differenzierte Regelungen auch für die überraschende Nachfolgesituation schaffen berechenbare Verhältnisse, die sich dann auch problemlos kommunizieren lassen.

Quelle: https://www.unternehmermagazin.de/autoren/h/page/7

Foto: Carlos Alberto Gómez Iñiguez auf Unsplash