2. bis 4. Generation

Teilweise reicht ihre Vorgeschichte auch noch weiter zurück. Doch erst durch die Nachkriegsgeneration sind diese Unternehmen von einer regionalen, handwerklichen Organisation (Manufaktur) in großbetriebliche, internationale Strukturen gewachsen.

Die ohnehin schon außerordentlichen Herausforderungen bei der Bewältigung des Generationenübergangs werden im Zeitalter der Digitalisierung und Globalisierung nochmals potenziert.

Der traditionelle Wissenstransfer: „Der Senior erklärt dem Junior, wie die Welt der Wirtschaft funktioniert und das Geschäft läuft“ ist zum Teil auf den Kopf gestellt.

Heute erklären die Digital Natives den älteren Jahrgängen mittels „Reverse Mentoring“ die Bedeutung von sozialen Medien, virtueller Realität und Vernetzung.

Wenn aber das über Jahrzehnte aufgebaute Marktwissen und die etablierten  Spielregeln immer mehr abgelöst werden durch die neuen Anforderungen der „Industrie 4.0“ und des „New Work“, welche Kompetenzen und Erfahrungen können dann eigentlich den Nachfolgenden noch als immaterielle „Mitgift“ weitergegeben werden?

Bei vielen Familienunternehmen geht es deshalb heute nicht nur um den altbekannten Stabwechsel zwischen den Generationen, sondern um die Grundsatzfrage: „Schaffen wir die Fortführung auch dann, wenn die Fortführung weitgehend eine Neu-Erfindung bedeutet?“

In der Neu-Erfindung liegen nicht nur Risiken, sondern auch Chancen. Auch andere Freiräume für die Nachfolgenden, eigene unternehmerische Zeichen zu setzen und eine agile, selbstverantwortliche Start-up-Kultur zu schaffen.

Die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens hängt mehr denn je von der Zukunftskompetenz und Veränderungsfähigkeit der Unternehmensleitung ab.

Die frühzeitige Nachfolgeplanung und passgenaue Ergänzung im Management sowie die Zusammenstellung starker Teams aus Familiennachfolgern und externen Führungskräften schaffen dafür die notwendigen Voraussetzungen.